Méthode OKR : stimuler la croissance à l'aide d'objectifs et de résultats clés

Les OKR doivent être ambitieux, mais aussi réalisables. Ils doivent pousser les individus et les équipes à dépasser leurs zones de confort et à viser de meilleures performances. Les OKR doivent également être transparents, afin que chacun puisse voir les objectifs de l’entreprise.

L’examen régulier des OKR, généralement tous les trimestres, peut vous aider à suivre vos progrès et à procéder aux ajustements nécessaires. Il permet de s’assurer que l’organisation reste concentrée sur ses priorités les plus importantes et continue à progresser vers ses objectifs à long terme.

Qui a créé la méthode OKR ?

La méthode OKR a été créée par Andrew Grove, l’ancien PDG d’Intel, dans les années 1980. Grove a développé le système OKR pour aider Intel à définir et à atteindre ses objectifs de manière plus efficace. John Doerr, un investisseur en capital-risque qui a travaillé avec Grove chez Intel, a popularisé la méthodologie et a depuis introduit le système OKR dans de nombreuses autres entreprises.

Grove estimait que les méthodes traditionnelles de fixation d’objectifs étaient trop rigides et ne permettaient pas la flexibilité nécessaire pour s’adapter à des circonstances changeantes. Avec la méthodologie OKR, il a cherché à créer un système permettant plus d’agilité et de réactivité tout en fournissant une feuille de route claire pour la réussite.

De nombreuses entreprises prospères, dont Google, Netflix et Allbirds, ont depuis adopté la méthode OKR. Sa popularité est en partie due à sa simplicité et à sa flexibilité, ainsi qu’à sa capacité à aligner les objectifs individuels et d’équipe sur les objectifs plus larges de l’entreprise. Les entreprises peuvent gagner en clarté, en concentration et en réussite en fixant des objectifs mesurables et réalisables et en suivant les progrès accomplis grâce à des contrôles réguliers.

Quelle est la différence entre OKR et KPI ?

Si les OKR et les indicateurs clés de performance (ICP) mesurent tous deux les progrès et la réussite d’une entreprise, ils répondent à des objectifs différents.

Les ICP sont des paramètres spécifiques choisis pour mesurer les performances d’un aspect particulier d’une entreprise. Par exemple, un ICP peut être le chiffre d’affaires réalisé au cours d’une période donnée ou le taux moyen de satisfaction de la clientèle. Un ICP est souvent utilisé pour suivre les progrès accomplis dans la réalisation d’un objectif particulier.

En revanche, les OKR constituent un cadre plus complet pour la définition et la réalisation des objectifs. Plusieurs résultats clés soutiennent un objectif spécifique. Les résultats clés sont des étapes mesurables qui indiquent les progrès accomplis dans la réalisation de l’objectif. Un OKR est généralement fixé tous les trimestres et vise à aligner les efforts de l’ensemble d’une équipe ou d’une organisation.

Voici un résumé de leurs différences :

Avantages

Bien que certains considèrent les OKR comme une simple approche de fixation d’objectifs, le véritable pouvoir de transformation réside dans l’état d’esprit qui sous-tend le cadre. Dans le livre Measure What Matters, Doerr décrit les quatre “superpouvoirs” uniques des OKR qui différencient le système des autres cadres de fixation d’objectifs :

Focus

Les OKR fournissent un cadre pour l’identification des priorités absolues et permettent aux équipes de décliner les tâches non essentielles. L’attention portée par les OKR est importante dans l’environnement professionnel actuel, où les distractions et les priorités concurrentes peuvent rapidement faire dérailler les progrès vers la réalisation d’objectifs significatifs.

En fixant des objectifs alignés sur la stratégie globale de l’entreprise et en identifiant les résultats clés qui mesurent les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs, les OKR permettent aux équipes de rester concentrées et d’éviter les distractions.

Alignement

Les OKR offrent une double approche de définition des objectifs, englobant des méthodes descendantes et ascendantes. Bien que l’entreprise fixe des OKR stratégiques de haut niveau (de haut en bas), les équipes et les individus déterminent leurs OKR en fonction de la meilleure façon d’atteindre les objectifs de l’entreprise (de bas en haut).

Elle nécessite des contrôles réguliers pour s’assurer que tout le monde est sur la bonne voie. Les managers devraient procéder à des évaluations régulières des progrès et offrir un retour d’information à leurs employés. Lorsque les objectifs d’un employé ne correspondent pas aux objectifs de l’entreprise, les responsables peuvent travailler avec lui pour réaligner ses objectifs.

Responsabilité

Les OKR favorisent un état d’esprit de responsabilité sans jugement. L’établissement de délais clairs, l’utilisation de mesures objectives et la réalisation de contrôles réguliers peuvent contribuer à garantir une action rapide en cas de besoin et à maintenir l’attention sur les résultats clés.

Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, où il peut être difficile de quantifier les résultats, les OKR servent de cadre convenu pour évaluer les progrès, les obstacles et les ajustements nécessaires.

Croissance

Lorsqu’ils sont correctement utilisés, les OKR peuvent constituer une incitation solide à pousser les individus, les équipes ou les entreprises au-delà de leurs capacités actuelles. Fixer des OKR implique d’accepter l’inconfort et de considérer l’échec comme un processus d’apprentissage naturel.

Composantes d’un OKR

Le format standard des OKR comprend un objectif en haut, avec 3 à 5 résultats clés en dessous pour le soutenir. Vous trouverez ci-dessous une description de chaque élément :

Objectifs

Un objectif est une déclaration décrivant la direction et l’intention d’une organisation ou d’une équipe. Toutefois, l’objectif n’est pas de résumer le processus de réalisation de l’équipe. Voici quelques caractéristiques de la composante Objectifs :

• Aspiration – Les objectifs inspirent et motivent les individus à atteindre un état futur désiré. Il s’agit d’objectifs ambitieux qui peuvent sembler inatteignables, mais qui encouragent les équipes à viser plus haut qu’auparavant.
• Non mesurable – Les objectifs et les résultats clés ont des finalités différentes, les résultats clés fournissant des objectifs chiffrés et mesurables.
• Court ou long terme – Les objectifs peuvent varier en durée, allant des objectifs à court terme qui durent un trimestre aux objectifs à long terme qui peuvent prendre des mois ou des années à atteindre.
• Cinq ou moins – Les équipes devraient limiter leurs objectifs trimestriels à 3-5 pour maximiser la productivité.

Principaux résultats (KR)

Par ailleurs, les résultats clés sont utilisés pour mesurer l’avancement d’un objectif, car ils fournissent des résultats tangibles qui contribuent à sa progression. Voici leurs caractéristiques :

• Mesurables – Les résultats clés sont définis par un objectif numérique définissant clairement une réalisation.
• Trimestre défini – Les résultats clés ont une cible définie qui peut être mesurée et atteinte au cours d’un trimestre, tandis que les objectifs peuvent avoir un calendrier plus long qui s’étend sur plusieurs trimestres ou années.
• 4-6 par objectif – Les équipes devraient avoir 4-6 KR par objectif pour une gestion optimale du temps et des ressources.
• Axés sur les résultats – Les RC efficaces donnent la priorité aux résultats souhaités plutôt qu’à des activités spécifiques, en mettant l’accent sur l’obtention des résultats escomptés plutôt que sur la simple exécution des tâches figurant sur une liste.

Comment mesurer le succès des OKR ?

La méthode de notation OKR utilise une échelle numérique de 0,0 à 1,0 pour évaluer le succès en calculant les taux de réalisation moyens pour tous les résultats clés et en diffusant des données liées aux objectifs.

• Une note de 70 à 100 % (0,7 à 1,0) pour l’achèvement de notre OKR, le statut est alors “vert”, ce qui signifie que nous avons atteint l’impact.
• Une note de 40 à 60 % (0,4 à 0,6) pour l’achèvement de notre OKR, le statut est alors “jaune”, ce qui signifie que nous avons progressé vers un impact mais que nous n’avons pas été à la hauteur.
• Avec une note inférieure à 30 % (0,0-0,3), le statut est “rouge”, ce qui signifie que nous n’avons pas réalisé de progrès significatifs.

Les erreurs courantes à éviter

L’élaboration d’OKR efficaces nécessite de la pratique et un processus d’apprentissage itératif dont le perfectionnement peut prendre plusieurs trimestres. Évitez ces erreurs courantes lors de la mise en place de votre OKR afin d’en garantir le succès :

Avoir un nombre déséquilibré de OKR

Fixer trop d’OKR est une erreur commune à de nombreuses organisations. C’est le cas lorsqu’il y a trop d’objectifs et que les priorités essentielles sont perdues. En outre, les organisations ont tendance à ne lier qu’un seul résultat clé à chaque objectif, ce qui peut s’avérer insuffisant pour les atteindre.

Fixer des objectifs trop élevés ou trop bas

Il est essentiel d’avoir des objectifs trop ambitieux, mais fixer des objectifs irréalistes est une erreur fréquente dans les OKR. Ces objectifs commerciaux irréalisables peuvent démotiver les employés au lieu de les stimuler. D’autre part, la fixation d’objectifs très faciles peut entraîner un manque de défi et de motivation pour les employés.

Dans les deux cas, l’importance des OKR est perdue et ils n’ont pas d’impact, ce qui entraîne une sous-utilisation des ressources.

Absence de mesures de responsabilisation

L’absence de responsabilité peut jouer un rôle crucial dans l’échec de la mise en œuvre des OKR. Si les rôles ne sont pas définis, il peut y avoir une tendance à rejeter la faute sur autrui et à fuir les responsabilités, ce qui entraîne des résultats insatisfaisants.

Ajout d’objectifs à faible valeur

Le succès de la méthode OKR réside dans leur contribution directe à la croissance et à la stratégie de l’entreprise. Les OKR efficaces ont un impact mesurable sur l’expérience de l’utilisateur final et la rentabilité, tandis que les OKR de faible valeur, même s’ils sont réalisés, n’apportent pas d’avantages significatifs et gaspillent des ressources précieuses.

Créer des OKR ouverts et vagues

Les OKR qui manquent de spécificité et de résultats mesurables sont souvent inefficaces, en particulier en ce qui concerne les résultats clés. L’erreur la plus fréquente consiste à fixer des objectifs et à déterminer des résultats clés sans mesure quantifiable.

Impossibilité de suivre les progrès réalisés

Le suivi des progrès est essentiel pour atteindre les OKR, car il permet d’identifier les possibilités d’amélioration et de garantir l’alignement sur les priorités. L’absence de suivi des progrès peut limiter l’impact sur l’ensemble de l’entreprise.

Confondre les OKR avec les tâches quotidiennes

Il est important de faire la distinction entre les OKR et les listes de tâches. Bien que les tâches quotidiennes puissent contribuer à la réalisation des objectifs et des résultats clés, il est important de ne pas considérer les OKR comme des listes de contrôle des tâches.

Utiliser la méthode OKR pour évaluer les performances

Les managers font souvent un mauvais usage des OKR en les utilisant pour évaluer les performances des employés. Cela peut conduire les employés à fixer des objectifs moins élevés pour éviter des conséquences négatives. Les OKR doivent être ambitieux, un taux de réalisation de 70 à 80 % indiquant que des progrès ont été accomplis. Si les objectifs sont atteints à 100 %, ils ne sont peut-être pas assez ambitieux pour tirer parti des points forts des membres de l’équipe.

Préparation de la méthode OKR

Pour garantir le succès de votre programme OKR, vous devez tenir compte de quelques facteurs :

Planifier la stratégie de votre entreprise

Une bonne compréhension de la stratégie d’une organisation est essentielle pour une mise en œuvre efficace des OKR. La stratégie sert de feuille de route pour les objectifs et la prise de décision de l’entreprise, permettant aux équipes et aux individus d’établir des priorités et d’aligner leur travail sur les objectifs de l’organisation, ce qui conduit en fin de compte à une augmentation de l’impact sur l’entreprise.

S’assurer du soutien des dirigeants

Les cadres supérieurs donnent l’exemple à l’entreprise. S’ils n’utilisent pas l’OKR, les autres ne le feront pas non plus. L’engagement constant des dirigeants en faveur de la méthode OKR est essentiel pour conduire le changement dans l’ensemble de l’organisation.

Définir votre stratégie de déploiement

L’approche de la mise en œuvre de l’OKR dans une organisation doit tenir compte des caractéristiques, de la culture et de l’expérience antérieure de l’organisation en matière d’OKR. Voici quelques façons de déployer les OKR dans votre organisation :

• En une seule fois – Mettez en place des OKR dans l’ensemble de votre organisation en une seule fois.
• Descendant – Les OKR sont introduits dans l’organisation après que l’équipe de direction les a pilotés.
• Département par département – Une approche similaire à l’approche descendante consiste à faire tester l’OKR par un seul département avant de le mettre en œuvre dans d’autres équipes et départements.

Identifier un ambassadeur

La réussite de la mise en œuvre et de la gestion d’un programme de bonnes pratiques de gestion nécessite la désignation d’un personnel au sein de l’organisation, généralement appelé “ambassadeur”. L’ambassadeur dispense une formation complète, favorise l’engagement et offre un soutien et des conseils continus à tous les utilisateurs de l’OKR.

Concevoir votre programme OKR

Un programme d’OKR efficace clarifie les attentes et les délais. Il s’agit notamment de fixer des cadences, des délais, des vérifications et des bilans d’étape. Les OKR annuels sont généralement fixés au niveau de l’entreprise, tandis que les OKR trimestriels sont fixés au niveau de l’équipe. Le suivi des progrès nécessite des contrôles hebdomadaires.

Former vos équipes

Les organisations doivent former tout le monde à la méthode OKR pour s’assurer que tout le monde parle le même langage. La formation en ligne est populaire en raison de son évolutivité et de sa rentabilité, bien que les ateliers soient également une option pour certaines organisations.